Tugas Praktikum Manajemen Karier

Kesimpulan mengenai Manajemen Karier

Karir sebagai suatu urutan promosi atau transfer ke jabatan yang lebih besar tanggung jawabnya atau ke lokasi-lokasi yang lebih baik selama kehidupan kerja seseorang. Manajemen karir adalah proses pengelolaan karir pegawai yang meliputi tahapan kegiatan perencanaan karir, pengembangan dan konseling karir, serta pengambilan keputusan karir. Manajemen karir melibatkan semua pihak termasuk pegawai yang bersangkutan dengan unit tempat si pegawai bekerja, dan organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu manajemen karir mencakup area kegiatan yang sangat luas. Konsep yang dibicarakan dalam konsep manajemen karir ini berhubungan dengan; Karir, Jalur karir, Tujuan / sasaran karir, Perencanaan karir, Pengembangan karir, Manajemen karir , Konseling karir. Secara luas, manajemen karir meliputi seluruh kegiatan yang berkenaan dengan pekerjaan pegawai. Kegiatan ini di mulai dari proses penarikan (rekrutmen) pegawai, penempatan pegawai, pengembangan pegawai, dan berakhir pada pemberhentian pegawai.

Translate in English

Career as a sequence of promotion or transfer to a position greater responsibility or to locations better for one’s work life. Career management is a career management process that includes phases of employee career planning, career development and counseling, and career decision making. Career management involving all stakeholders including the employees concerned with the unit where the employee works, and the organization as a whole. Therefore career management covers a very wide area of activities. Concepts discussed in this career management concepts related to: career, career path, goal / career goals, career planning, career development, career management, career counseling. Broadly speaking, career management covers all activities relating to employee jobs. This activity at the start of the withdrawal process (recruitment) of the staff, staffing, employee development, and ended in the dismissal of employees.

Tugas Manajemen Stratejik

Lima keinginan terbesar

Keinginan terbesar dalam hidup saya adalah :

1. Membahagiakan orang tua saya yaitu mama

2. Menikah

3.  Mencapai posisi teratas
dalam pekerjaan

4. Memiliki usaha sendiri yaitu membuka butik

5.  Mempunyai anak kembar

Dari kelima keinginan tersebut, ada
tiga keinginan yang ingin saya wujudkan yaitu :

1. Membahagiakan orang tua saya yaitu mama

2. Mencapai posisi teratas dalam pekerjaan

3. Memiliki usaha sendiri yaitu
membuka butik

Dan tentu saja keinginan utama dari
keinginan-keinginan di atas adalah Membahagiakan mama

 

Tugas Manajemen Strategik

 

Sejarah Unit Layanan Pengadaan (ULP) ITS Surabaya

Unit Layanan
Pengadaan (ULP) ITS dibentuk pada tahun 2008, Sedangkan Layanan Pengadaan
Secara Elektronik (LPSE) ITS baru terbentuk pada tahun 2010, ULP dan LPSE
dibentuk sebagai wadah untuk menyelenggarakan dan mengkoordinasi pelaksanaan
pengadaan Barang / Jasa di lingkungan ITS dengan nilai > Rp. 200.000.000.-
(Dua Ratus Juta Rupiah). pembentukan ULP dan LPSE tersebut mempunyai maksud
agar proses pengadaan barang/jasa pemerintah menjadi lebih terpadu, mampu
bekerja secara profesional dalam menerapkan prinsip-prinsip pengadaan
barang/jasa sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan berdasarkan atas
kepastian hukum, manfaat, kehati-hatian dan itikad baik, serta meminimalis
terjadinya KKN. ULP dan LPSE merupakan solusi untuk menjawab ketentuan bahwa
pejabat/panitia pangadaan barang/jasa harus memiliki sertifikat keahlian
pengadaan.

Pelaksanaan
pengadaan barang/jasa secara terpadu melalui ULP dan LPSE juga sebagai salah
satu upaya untuk lebih efisien baik dari sisi tenaga, waktu maupun anggaran
yang dipergunakan dalam proses pengadaan barang/jasa.

Visi/Misi

Pengadaan
barang dan jasa pemerintah tidak terlepas dari upaya pencapaian visi dan misi organisasi
pemerintah. Apa yang sebenarnya ingin dicapai melalui pengadaan barang/jasa telah
ditetapkan lebih awal pada saat penyusunan rencana anggaran. Di lingkungan perusahaan
swasta pengadaan barang merupakan bagian dari usaha untuk mencari keuntungan.
Karena itu startegi yang ditempuh oleh perusahaan swasta lebih ditekankan pada
masalah biaya. Di lingkungan instansi pemerintah keuntungan bukan merupakan tujuan
utama.

 

Pemerintah
mempunyai kewajiban untuk memberikan pelayanan kepada publik. Karena itu dalam
pelaksanaan pengadaan pemerintah tidak memperhitungkan keuntungan/kerugian
secara finansial. Pengadaan barang/jasa di lingkungan pemerintah didasarkan
pada akuntabilitas publik dan transparansi manfaat hasil pengadaan dalam menunjang
pelaksanaan tugas pokok dan fungsi instansi. Kegiatan pengadaan merupakan suatu
kegiatan yang akan memberikan nilai tambah organisasi terkait dengan kepentingan
untuk meningkatkan pelayanan. Karena itu dalam proses pengadaan barang dan jasa
pemerintah dituntut untuk mewujudkan tata kelola (good governance) yang
baik dengan peningkatan efektifitas dan efisiensi.

Meningkatkan
transparansi dan kompetensi dalam pengadaan barang/jasa pemerintah serta untuk
mewujudkan efisiensi dan efektivitas pengelolaan keuangan negara di Lingkungan
Institut Teknologi Sepuluh Nopember.

POTENSI PROGRAM
PENGADAAN BARANG DAN JASA

Pengadaan barang
dan jasa umumnya dilatarbelakangi oleh kondisi organisasi, baik yang berkaitan
dengan potensi atau kelemahan internal maupun potensi dan tantangan eksternal.
Kondisi inilah yang menguatkan sejumlah alasan mengapa program pengadaan barang
dan jasa perlu diadakan. Potensi pada dasarnya menjelaskan analisis SWOT
(strong, weakness, opportunity, dan threatment), yaitu apa saja kekuatan dan
kelemahan (secara internal) serta peluang dan ancamannya (secara eksternal).
Tujuan penggambaran potensi program yang diajukan dalam pengadaan barang dan
jasa adalah untuk menunjukkan bagaimana karakter organisasi saat ini.

Oleh karena itu,
pihak pemberi bantuan biasanya sangat memerhatikan bagian ini. Berikut ini
beberapa hal yang harus dijelaskan di bagian potensi program pengadaan barang
dan jasa.

  1. Potensi dan
    Kelemahan Internal : Menyebutkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
    organisasi secara internal.
  2. Potensi dan
    Tantangan Eksternal : Menyebutkan peluang dan ancaman yang dihadapi
    organisasi yang datangnya dari luar (eksternal).
  3. Pemecahan
    Masalah : Memaparkan alternatif pemecahan masalahnya.

 

SWOT Analisis

Analisis SWOT digunakan sebagai alat bantu
untuk mengidentifikasi keadaan internal

instansi yng terdiri dari Strength (kekuatan)
dan Weakness (kelemahan), serta kondisi

eksternal instansi yang terdiri dari Opportunity
(kesempatan) dan Threat (ancaman) dalam proses pengadaan
barang/jasa. Dengan mengetahui kondisi internal dan ekternal tersebut diharapkan
kita dapat merumuskan tujuan dan strategi instansi dengan baik melalui:

 

  1. Identifikasi faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan)
    dan faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) dengan lebih tepat dan
    akurat.
  2. Menganalisa kesempatan dan peluang serta potensi yang ada
    untuk dimunculkan
  3. Mengetahui kekuatan dan kelemahan instansi dalam menentukan
    pencapaian tujuan jangka pendek dan tukjuan jangka panjang.
  4. Menetapkan strategi pencapaian tujuan
    jangka pendek (memperbaiki kelemahan) dan
    tujuan jangka panjang (meraih peluang).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tabel berikut ini mengambarkan pilihan strategi berdasarkan
analisis SWOT.

FAKTOR EKSTERNAL

Daftar
Opportunity

(peluang)

Daftar Threat

(ancaman)

FAKTOR INTERNAL

Daftar Strength

(kekuatan)

Strategi

(Strength dan

Oppotunity) adalah

menggunakan kekuatan

untuk mendapatkan

peluang

Strategi

(Strength dan Threat)

adalah menggunakan

kekuatan untuk

mengatasai ancaman

Daftar

Weakness

(kelemahan)

Strategi

(Weakness dan

Opportunity) adalah

memperbaiki atau

meningkatkan kekuatan

untuk mendapatkan

peluang

Strategi

(Weakness dan

Threat) adalah

memperbaiki atau

meningkatkan

kelemahan mengatasi

ancaman

 

Analisis Terhadap Penyedia Barang/Jasa

 

Setiap penyedia barang/jasa mempunyai
persepsi atau daya tarik yang berbeda terhadap satuan kerja/instansi
pemerintah. Demikian juga setiap instansi/satuan kerja pemerintah mempunyai
pandangan berbeda terhadap setiap penyedia barang/jasa. Daya tarik penyedia barang/jasa
terhadap instansi/satker ditentukan oleh besaran nilai paket pengadaan dan tingkat
kesulitan dalam pelaksanaan pengadaan barang/jasa. Dari sisi nilai paket, paket
pengadaan akan menarik minat penyedia manakala nilai paket tersebut cukup besar
dibanding dengan paket yang pernah atau biasa dilaksanakan oleh penyedia.

 

Dari tingkat kesulitan pelaksanaan,
paket pengadaan akan menarik minat penyedia manakala pelaksanaannya relatif
mudah atau tingkat resikonya rendah. Hal hal yang menjadi pertimbangan dan
menentukan persepsi penyedia terhadap satuan kerja/instansi adalah:

 

1. Apakah pelaksanaan paket pengadaan
akan memberikan keuntungan yang mamadai bagi penyedia;

2. Apakah strategi usaha atau
kegiatan satker sejalan dengan bidang usaha penyedia barang/jasa;

3. Apakah penyedia barang/jasa merasa
nyaman menjadi penyedia barang/jasa di satkertersebut;

4. Apakah kondisi keuangan baik dan
pembayaran lancar;

5. Apakah satker/instansi memberikan
peluang untuk mengembangkan usaha bagi penyedia bersangkutan;

6. Apakah menjadi penyedia di
instansi tersebut memberikan keuntungan lain, misalnya menaikkan kredibilitas
dan reputasi penyedia.

 

Eksploit (Pendalaman)

 

Penyedia barang/jasa yang tergolong
dalam kelompok ini memiliki kondisi atau karakteristik

sebagai berikut:

 

 Nilai
pembelian instansi kepada penyedia tersebut besar tetapi penyedia tersebut
tidak

tertarik untuk membangun kerjasama
jangka panjang dengan instansi pembeli.

 Tidak ada
langkah-langkah khusus yang ditempuh penyedia barang/jasa untuk membuat

instansi pembeli menjadi klien utama.

 Jika
penyedia paham dengan posisinya, mereka cendrung menaikkan harga.

 

 

Penyedia barang/jasa kategori ini
menyediakan barang/jasa yang sifatnya standar/umum. Contohnya seperti grosir,
distributor atau pabrikan. Karena barang/jasa yang disediakan bersifat umum
maka jumlah penyedia yang dapat menyediakan barang/jasa tersebut jumlahnya
banyak.

 

Develop (Pengembangan)

Penyedia barang/jasa yang tergolong
dalam kelompok ini memiliki kondisi atau karakteristik

sebagai berikut:

 

 Nilai
pembelian instansi kepada penyedia tersebut kecil tetapi penyedia tersebut
senang menjadi penyedia barang/jasa di satker/instansi pembeli.

 Penyedia
barang/jasa bersedia meluangkan waktu dan biaya untuk membangun kerjasama
jangka panjang dengan satker/instansi pembeli Penyedia barang/jasa kategori ini
memiliki produk khusus atau tidak standar.

 

Produk khusus tersebut menyebabkan
penyedia sangat spesifik dan tidak dapat diikuti oleh banyak penyedia. Karena
kekhususan barang/jasa yang disediakan penyedia sesuai dengan kebutuhan
instansi/satker karena itu penyedia akan berusaha untuk membangun relasi dengan
instansi/satker. Contohnya penyedia yang memproduksi sparepart khusus,
atau barang-barang yang didesain sesuai kebutuhan pembeli.

 

Core (Utama)

Penyedia barang/jasa yang tergolong
dalam kelompok ini memiliki kondisi atau karakteristik

sebagai berikut:

 Barang/jasa
yang dibutuhkan oleh instansi/satker merupakan bisnis inti dari penyedia.

 Penyedia
akan melakukan langkah-langkah yang serius untuk membina hubungan jangka
panjang dengan satker/instansi pembeli.

 Merupakan
penyedia barang/jasa yang ideal untuk menjalin hubungan jangka panjang dengan
instansi pembeli.

 

Penyedia barang/jasa kategori iini
menyediakan barang/jasa yang khusus yang nilainya besar yang tidak dapat
disediakan oleh banyak penyedia barang/jasa yang lain. Biasanya penyedia golongan
ini menguasai teknologi khusus yang tidak dikuasai oleh banyak penyedia. Kompetisi
pada kelompok ini rendah sehingga instansi/satker pembeli melakukan pendekatan
khusus. Dari sisi penyedia, karena jumlah pembeli yang akan membeli tidak banyak
penyedia akan berusaha mendapatkan kontrak/hubungan jangka panjang.

 

 

Strategi Pengadaan

 

Strategi pengadaan adalah suatu usaha
terbaik yang dilakukan untuk mencapai tujuanpengadaan dalam mendapatkan
barang/jasa yang tepat kualitas, tepat kuantitas, tepat waktu, tepat sumber,
dan tepat harga berdasarkan aturan/prosedur, etika, kebijakan dan prinsip pengadaan.
Penerapan strategi tersebut diharapkan dapat mewujudkan tujuan pengadaan.

 

Pengadaan barang dan jasa yaitu 5T
(tepat kualitas, tepat kuantitas, tepat waktu, tepat sumber, dan tepat harga). Strategi
pengadaan perlu dilakukan agar dapat:

a. Mengidentifikasi kebutuhan dan
menentukan prioritas pengadaan secara tepat dan benar;

b. Mengenal dan mengetahui persepsi
penyedia barang/jasa terhadap instansi;

c. Mengetahui kondisi kompetisi pasar
yang sedang berjalan;

d. Mengetahui jenis hubungan yang
tepat antara penyedia barang/jasa dengan instansi;

e. Memilih dan menentukan jenis
kontrak yang tepat;

f. Menentukan cara dan metode
pengadaan yang paling tepat.

 

Dengan mengetahui dengan tepat
persepsi penyedia barang terhadap instansi yang akan membeli barang/jasa maka
instansi pemilik anggaran dapat menerapkan strategi yang tepat alam memilih
penyedia barang/jasa sehingga akan dapat memperoleh barang/jasa dengan kualitas
baik, harga lebih murah melalui penyedia yang berkualitas.

Penerapan strategi pengadaan yang
benar akan menghasilkan barang/jasa yang tepat kualitas, tepat kuantitas, tepat
waktu, tepat sumber, dan tepat harga, berdasarkan aturan/prosedur, etika,
kebijakan dan prinsip pengadaan. Strategi yang tepat akan menciptakan
pelaksanaan pengadaan yang efisien yang ditandai dengan:

 

1. Biaya administrasi yang semakin
rendah

2. Harga beli yang mendekati harga
pasar

3. Jumlah paket pengadaan yang
semakin sedikit

4. Metode pengadaan yang menggunakan
alat bantu elektronik

5. Ruang lingkup pengadaan yang
menjadi bagian dari strategi organisasi

6. Pelaksanaan yang strategis

 

Kendala Dalam Penerapan Strategis

 

Proses pengadaan barang/jasa
pemerintah dilakukan dengan mengikuti ketentuan yang telah diatur dalam
Peraturan Presiden nomor 54 tahun 2010, untuk barang/jasa dengan nilai paket di
atas Rp100.000.000,- pelaksana pengadaan barang/jasa pada satker/instansi tidak
diberi kebebasan untuk memilih penyedia barang/jasa. Pemilihan penyedia
barang/jasa harus dilakukan oleh panitia lelang dengan cara memilih penyedia melalui
suatu proses lelang yang berdasarkan prinsip pengadaan yaitu: efisiensi,
efektif, terbuka, bersaing, transparan, adil/tidak diskriminatif, dan
akuntabel.

 

Penerapan prinsip tersebut tidak
memungkinkan satker untuk menerapkan strategi di atas dalam menentukan pemenang
lelang, karena mekanisme pemilihan penyedia mulai dari perencanaan pengadaan
sampai dengan penetapan pemenang lelang telah diatur sedemikian rupa untuk
menghindari berbagai kecurangan dan rekayasa dalam pelaksanaan lelang. Meskipun
demikian, penerapan strategi pengadaan masih mungkin untuk diterapkan terutama
dalam hal pengadaan barang dengan nilai sampai dengan Rp100.000.000,- (seratus juta)
yang dilaksanakan dengan cara pengadaan langsung tanpa proses lelang.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Program
Kerja

Competitive
Advantage

Cost
Advantage

Differentation
Advantage

Marketing
Advantage

LPSE

Layanan Pengadaan Secara
Elektronik

Variable Cost :

Tempat penyelenggaraan di kantor
ULP

Product Differentation :

  • pejabat/panitia pangadaan
    barang/jasa harus memiliki sertifikat keahlian pengadaan
  • wadah untuk menyelenggarakan
    dan mengkoordinasi pelaksanaan pengadaan Barang / Jasa di lingkungan ITS
    dengan nilai > Rp. 200.000.000.- (Dua Ratus Juta Rupiah).
  • salah satu upaya untuk lebih
    efisien baik dari sisi tenaga, waktu maupun anggaran yang dipergunakan
    dalam proses pengadaan barang/jasa
Distribution :


memberikan
Informasi apa saja mengenai pengadaan yang terdapat di lingkungan ITS

 


secara
profesional dalam menerapkan prinsip-prinsip pengadaan barang/jasa sesuai
ketentuan peraturan perundang-undangan berdasarkan atas kepastian hukum,
manfaat, kehati-hatian dan itikad baik, serta meminimalis terjadinya KKN

Biaya Pemasaran :

Perusahaan akan mendapatkan diskon
bila peserta training yang dikirim oleh perusahaan berjumlah > 5 orang

Service Quality:

  • Peserta short course akan
    mendapatkan fasilitas spt modul, software, dsb
Biaya Operasional :

Memanfaatkan fasilitas dari unit,
seperti website

Brand Reputation:

  • ITS
  • Unit Layanan Pengadaan
Brand Awareness:

  • ITS
  • Unit Layanan Pengadaan

 

Kesimpulan Jurnal Manajemen Karier

Urgensi Perubahan Karir PNS

Menuju Penyelenggaraan Tata Kepemerintahan Yang Baik

oleh Fajar Iswayudi SE

Jurnal Borneo Administrator Volume 4 No. 3 2008

Website: http://isjd.pdii.lipi.go.id/admin/jurnal/430814261446.pdf

Kesimpulan :

 

Sejalan dengan upaya reformasi di seluruh sendi kehidupan berbangsa dan bernegara, Pemerintah juga berupaya melaksanakan reformasi birokrasi untuk mewujudkan tata pemerintahan yang bersih dan berwibawa atau yang lebih dikenal dengan tata pemerintahan yang baik (good governance) sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari keseluruhan agenda pemerintah.

Permasalahan birokrasi yang dihadapi selama ini merupakan permasalahan yang rumit dan saling terkait, mulai dari aspek kelembagaan, ketatalaksanaan, dan pengawasan hingga aspek sumber daya manusianya. Keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi akan berdampak positif untuk mendukung keberhasilan pembangunan nasional secara keseluruhan, termasuk dalam pengelolaan sumber daya publik secara lebih akurat dan bermanfaat bagi kepentingan bangsa. Pada akhirnya, hal itu dapat mendukung terwujudnya wibawa dan kehormatan bangsa Indonesia di tengah-tengah komunitas internasional.

Untuk mencapai tata pemerintahan yang baik diperlukan sebuah mekanisme yang jelastentang bagaimana tata cara melakukan pengeloaan/pembinaan sumberdaya manusiaaparatur yang salah satunya berupa PNS ini. Pemerintah dalam hal ini Presiden, sebagaimanajer atau pembina PNS, bersama DPR telah mengeluarkan peraturan dasar tentangpokok-pokok kepegawaian sebagai aturan dan tata cara pengelolaan sumberdaya PNS yang jelas dari segi hukum. Kondisi karir saat ini telah mengalami perubahan-perubahan yang cukup signifikan. Sebagai akibat dari berubahnya lingkungan didalammaupun diluar organisasi.

Seorang PNS dapat meniti karirnya dalam jabatan strukturil maupundalam jabatan fungsionil. Masing-masing jabatan ini memiliki jenjang karir sendiri-sendiri. Seorang PNS akan sangat flesibel dalam memilih jalur karir apakah akan berkarirdalam jabatan-jabatan strukturil mupun berkarir dalam jabatan-jabatan fungsionil. Namun PNS hanya memiliki kesempatan untuk memilih jalur karirnya dan untuk selanjutnyapenempatan akan sangat tergantung dari pejabat yang berwenang. Pejabat yangberwenang adalah pejabat yang mempunyai kewenangan mengangkat dan ataumemberhentikan Pegawai Negeri berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Perkembangan karir dari tahun ke tahun mengalami perubahan yang cukup signifikan.Karir bergerak secara dinamis untuk menyesuaikan perubahan lingkungannya. Karirbergerak dari variabel dependen menjadi variabel independen dalam sebuah organisasi.Karir bagi seseorang tidak lagi tergantung dari organisasi, namun telah berada di tanganindividu itu sendiri. Karena dalam organisasi sendiri banyak terjadi perubahan struktursebagai imbas dari adanya rasionalisasi, perampingan ukuran, dan lain-lain. Dampaknyabagi individu adalah tidak adanya pekerjaan yang abadi sedangkan bagi organisasi tidak ada pekerja yang abadi.

Organisasi perlu membangun peraturan-peraturan baruyang menguntungkan kedua belah pihak organisasi itu sendiri dan individu yangbernaung di dalamnya, dalam hal ini PNS. Organisasi hendaknya mendukungperkembangan karir PNS dengan menyediakan dan membantu menemukan bentuk kariryang tepat dalam organisasi. Posisi organisasi hanya sebagai penyedia jalur-jalur karirbukan sebagai penentu karir seorang PNS.


TUGAS SISTEM KARIER

  1. 1.      Pengembangan Karier

Mengawali karier pada umur 18 tahun, saya bekerja di sebuah Bank swasta sebagai Direct Sales Representative meskipun status saya hanya status pekerjaan hanyalah kontrak tetapi itu merupakan pengalaman kerja pertama kali buat saya. Karena saat itu saya tengah mengambil kuliah D3 jurusan Pariwisata & Perhotelan di Universitas swasta di kota Malang.

Karena sebuah alasan, mengharuskan saya untuk berhenti kuliah di tahun 2005 dan pindah ke ibukota. Saya bekerja di sebuah lembaga yang berkaitan dengan pertukaran pelajar Indonesia – Australia sebagai staff administrasi. Di Jakarta saya hanya bertahan selama ± 4 tahun. Setelah itu saya pindah ke kota Surabaya dan bekerja di Institut Teknologi Sepuluh Nopember sampai dengan sekarang.

Awal bekerja saya merasa saya harus melanjutkan kuliah saya yang sempat terhenti, karena ini semua demi perkembangan karier saya kedepannya.

Saya bekerja di ITS sebagai staff administrasi proyek dana hibah World Bank untuk ITS bernama I-MHERE (INDONESIAN – Managing Higher Education for Relevance and Efficiency (I-MHERE) Project. Yang menangani administrasi sekolah ke luar negri, beasiswa dosen/mahasiswa, training dosen dan lelang pengadaan barang dan alat dsb.

Dan saat ini saya bertugas sebagai staf administrasi unit Pejabat Pembuat Komitmen ITS  untuk pekerjaan kontruksi gedung ,  saya merasa tugas saya di unit baru ini lebih berat dari sebelumnya. Apalagi saat ini posisi saya tengah menjadi sorotan di lingkungan saya bekerja. Tetapi saya terpacu untuk meningkatkan kinerja dan pengetahuan saya di bidang ini sehingga memberi peluang karier yang lebih baik kepada saya nantinya.

Saya berharap setelah saya dapat menyelesaikan S1 saya di Universitas Narotama saya dapat di perhitungkan dari segi kemampuan saya di segala bidang terutama pengadaan juga dari segi penghasilan dapat meningkat.

  1. 2.      Perencanaan Karier Hidup

Meliputi tiga bagian yaitu :

  1. Pemahaman Diri

 

Pemahaman diri tidak hanya sebatas tentang pemahaman terhadap identitas diri, namun lebih dari itu. Pemahaman diri merupakan pemahaman sebagai diri pribadi, social, spiritual dan kelebihan serta kelemahan yang ada pada diri sendiri. Pemahaman diri merupakan langkah awal dalam pembentukan konsep dan kepribadian diri. Dari sini akan mewujudkan eksistensi dan eksplorasi diri pribadi.

 

Sebagai langkah awal untuk saya agar dapat memahami berbagai hal prinsip dalam kehidupan perlu saya menanamkan dalam pikiran saya bahwa hdup adalah suatu proses “menjadi”, yaitu menjadi manusia yang berarti dan berguna bagi hidup itu sendiri dan berguna bagi sekitar.

 

  1. Pemahaman Lingkungan

Lingkungan keluarga

Keluarga memiliki peran penting dalam dunia karir kita. Karena dengan keluarga, karir akan termudahkan untuk dijalani. Jelas-jelas dunia karir yang semakin kompetitif, membuat saya harus dapat bertindak mandiri dan berpikir inovatif untuk dapat bertahan di dalam lingkungan kerja. Dukungan termudah akan diperoleh dari keluarga. Mungkin saat ini sayabelum melihat seberapa besar arti sebuah keluarga dalam menunjang karir saya. Tapi dengan saya memahami fungsi keluarga, membuat saya akan mulai bersyukur bahwa selama ini berada dalam hangatnya sebuah keluarga.

Tidak ada gunanya rekan-rekan memberikan dukungan moril habis-habisan kalau ternyata tidak ada dukungan serupa dari keluarganya sendiri, karena justru keluargalah yang akan menjadi penentu apakah seseorang bisa terus bertahan dan tetap optimis dalam menghadapi masa sulit, atau malah sebaliknya tenggelam dalam gelombang frustrasi dan depresi yang cenderung berpotensi menghancurkan harga diri dan percaya diri bagi siapapun yang mengalaminya.

Buat saya keluarga sebagai motivator, sebagai tempat ‘curhat’, sebagai penghilang kejenuhan dengan rutinitas pekerjaan saya setiap harinya.

 

  1. Pemahaman Implementasi

* Ketrampilan Pengambilan Keputusan

Dalam pengambilan keputusan saya termasuk orang yang mudah bimbang jadi saya sangat membutuhkan masukan dan contoh real di lapangan agar saya mudah untuk menentukan mana yang cocok dengan minat dan kepribadian saya.

* Ketrampilan yang dimiliki

Ketrampilan yang saya miliki adalah mampu mempresentasikan dimuka umum. Mampu membuat yakin orang dengan perkataan saya

  1. Sistem Yang Saling Berhubungan

a.       Individu

Titik awal pengembangan karier dimulai dari diri sendiri. Setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan kariernya. Setelah komitmen pribadi dibuat, beberapa kegiatan pengembangan karir dapat dilakukan. Kegiatan-kegiatan tersebut mencakup :

1) Prestasi kerja

Kegiatan paling penting untuk memajukan karier adalah prestasi kerja yang baik, karena hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karier lainnya kemajuan karier sangat tergantungpada prestasi.

2) Exprosure

Kemajuan karier juga ditentukan oleh eksposure. Eksposure berarti menjadi dikenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan-kesempatan karier lainnya. Tanpa eksposure, karyawan yang berprestasi baik mungkin tidak memperoleh kesempatan untuk mencapai sasaran-sasaran kariernya. Para menejer mendapatkan eksposure terutama melalui prestasi, laporan-laporan tertulis, presentasi lisan, kerja panitia, pelayanan masyarakat, dan bahkan lama jam kerja mereka.

3) Permintaan berhenti

Bila seorang karyawan melihat kesempatan karier yang lebih besar di tempat lain, permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran-sasaran karier. Banyak karyawan terutama para menejer professional berpindah-pindah perusahaan sebagai strategi karier mereka. Bila hal itu dilakukan secara efektif, mereka biasanya mendapatkan promosi, kenaikan gaji, dan pengalaman baru. permintaan berhenti untuk melanjutkan karier dan pengelaman baru. permintaan berhenti untuk melanjutkan karier diperusahaan lain sering disebut leveraging. Bagai manapun juga, bila teknik ini terlalu sering digunakn akan merugikan karyawan sendiri.

4) Kesetiaan organisasional

Dalam banyak organisasi, orang-orang meletakan kemajuan karier tergantung pada kesetian organisasional. Kesetiaan organisasional rendah pada diri para sarjana baru (yang mempunyai pengharapan tinggi, sehingga sering kecewa dengan perusahaan pertama mereka) dan para professional (yang kesetiaan pertamanya adalah pada profesi mereka). Dedikasi jangka panjang terhadap perusahaan yang sama akan menurunkan tingkat perputaran tenaga kerja.

b.      Keluarga

Karir tidak harus mengorbankan keluarga karena justru keluarga-lah yang nantinya akan mempunyai arti penting bagi perjalanan karir saya kedepannya.

Ada kalanya ketika saya mengalami keterpurukan dalam pekerjaan, saya ingat selalu akan keluarga, maka itu akan memotivasi saya untuk bangkit dari keterpurukan dan melakukan sesuatu dengan hasil yang paling terbaik. Walaupun hasil terbaik masih belum bisa mengalahkan hasil para profesional lainnya di dunia karir, namun hasil jerih payah ini akan membawa kebanggan tersendiri bagi keluarga saya dan saya sendiri.

Hal – hal yang perlu diperhatikan dalam pengelolaan karir

a)      visi dan misi perusahaan

b)      sistem rekrutmen dan peluang promosi

c)      sistem penilaian kinerja

d)     sistem mutasi, promosi, demosi, PHK

e)      persyaratan kompetensi setiap jabatan

f)       hubungan pendidikan dan pelatihan dengan jabatan

g)      umpan balik

h)      sistem kompensasi

i)        target jabatan

Makalah “Manajemen Karier”

BAB I

PENDAHULUAN

 

1.1         LATAR BELAKANG

Konsep karir adalah konsep yang netral (tidak berkonotasi positif atau negatif). Karena itu karir ada yang baik, ada pula karir yang buruk. Ada perjalanan karir yang lambat, ada pula yang cepat. Tetapi, tentu saja semua orang mendambakan memiliki karir yang baik dan bila mungkin bergulir dengan cepat. Karir dapat diletakkan dalam konteks organisasi secara formal, tetapi karir dapat pula diletakkan dalam konteks yang lebih longgar dan tidak formal. Dalam kaitan arti yang terakhir ini, kita biasa mengatakan, misalnya, “karir si A sebagai pelukis cukup baik” dan si B mengakhiri karirnya di bidang politik secara baik”, dan sebagainya.

Manajemen karir adalah proses pengelolaan karir pegawai yang meliputi tahapan kegiatan perencanaan karir, pengembangan dan konseling karir, serta pengambilan keputusan karir. Manajemen karir melibatkan semua pihak termasuk pegawai yang bersangkutan dengan unit tempat si pegawai bekerja, dan organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu manajemen karir mencakup area kegiatan yang sangat luas. Dalam penulisan ini tahapan yang akan dibahas adalah tentang perencanaan dan pengembangan karir.

Perencanaan karir adalah perencanaan yang dilakukan baik oleh individu pegawai maupun oleh organisasi berkenaan dengan karir pegawai, terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi seorang pegawai untuk mencapai tujuan karir tertentu. Yang perlu digarisbawahi, perencanaan karir pegawai harus dilakukan oleh kedua belah pihak yaitu pegawai yang bersangkutan dan organisasi. Jika tidak, maka perencanaan karir pegawai tidak akan menghasilkan rencana yang baik dan realistis.

Pengembangan karir adalah proses mengidentifikasi potensi karir pegawai, dan materi serta menerapkan cara-cara yang tepat untuk mengembangkan potensi tersebut. Secara umum, proses pengembangan karir dimulai dengan mengevaluasi kinerja pegawai. Proses ini lazim disebut sebagai penilaian kinerja (performance appraisal). Dari hasil penelitian kinerja ini kita mendapatkan masukan yang menggambarkan profil kemampuan pegawai (baik potensinya maupun kinerja aktualnya). Dari masukan inilah kita mengidentifikasi berbagai metode untuk mengembangkan potensi yang bersangkutan..

 

1.2     RUMUSAN MASALAH

Adapun materi yang akan dibahas dalam penulisan ini adalah sebagai berikut:

1.    Pengenalan karir

2.    Memahami manajemen karir

3.    Memahami perencanaan dan pengembangan karir

4.    Tujuan dari perencanaan dan pengembangan karir

 

1.3         TUJUAN DAN MANFAAT DARI MAKALAH

Tujuan dari penulisan ini adalah:

1.    Mendalami pengetahuan tentang manajemen karir.

2.    Mendalami kebutuhan dari perencanaan dan pengembangan karir.

Manfaat dari penulisan ini adalah:

1.    Mendapatkan gambaran tentang manajemen karir yang berguna bagi pegawai maupun perusahaan.

2.    Mendapatkan pemahaman tentang pentingnya perencanaan dan pengembangan karir

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BAB II

PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR

2.1     Perencanaan karir

Perencanaan karir merupakan kegiatan atau usaha untuk mengatakan perjalanan karir pegawai serta mengidentifikasi hal-hal yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan karir tertentu.

Seperti yang sudah disinggung di muka, perencanaan karir dilakukan baik oleh pegawai maupun oleh organisasi. Karena itu, kita mengenal dua macam perencanaan karir, yaitu :

  • Perencanaan karir (di tingkat) organisasi (Organization career panning).
  • Perencanaan karir individual pegawai (Individual career palnning).

 

2.1.1    Perencanaan Karir di Tingkat Organisasi

Perencanaan karir di tingkat organisasi dilakukan dengan tujuan untuk mengadakan atau mengidentifikasi hal-hal berikut :

a.         Profil kebutuhan pegawai

b.        Deskripsi jabatan/pekerjaan

c.         Peta jalur karir

d.        Mekanisme penilaian kinerja pegawai

2.1.1.1   Profil Kebutuhan Pegawai

Semua organisasi mempunyai dinamika tersendiri dalam hal mobilitas pegawai-pegawainya. Pegawai baru datang, pegawai lama pergi, dipromosikan, direlokasikan, dipensiunkan, pindah, dan seterusnya. Jelas, dinamika ini harus dicatat dan dipetakan agar mudah dibaca setiap kali diperlukan. Pemetaan itu sendiri ada dua macam, yaitu pemetaan deskripsi (catatan kuantitas pegawai) dan pemetaan normatif (kualitatif).

Perlu diingat kembali, profil kebutuhan pegawai adalah gambaran (kuantitatif dan kualitatif) pegawai yang diperlukan oleh organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Apa yang “diperlukan” ini adalah perbedaan antara apa yang ada sekarang dengan apa yang seharusnya ada. Jadi, jika saat ini terdapat 35 pegawai padahal organisasi membutuhkan 55 pegawai maka profil (kuantitatif) kebutuhan pegawai adalah 20 pegawai.

Untuk mengetahui profil kebutuhan inilah maka dinamika perubahan profil pegawai harus dipetakan. Salah satu caranya adalah dengan membuat Matriks Transisi yang contohnya seperti berikut :

 

                                      Tabel 2.1. Profil Manajerial PT XYZ

Dari matriks di atas kita mendapat beberapa informasi. Pertama, per Oktober 2004, jumlah manajer yang tetap di posisinya saat ini adalah 80%. Yang keluar (mungkin keluar perusahaan atau keluar dari departemennya) adalah 20%. Kedua, ada 10% supervisor yang naik jabatan menjadi manajer; 80% supervisor tetap diposisinya saat ini; 5% supervisor turun menjadi koordinator; dan sisanya (5%) keluar. Ketiga, terdapat 5% koordinator yang naik menjadi supervisor; 80% koordinatir tetap diposisinya saat ini, dan 15% sisanya keluar.

 

 

 

Matriks Transisi juga bisa berbentuk seperti contoh berikut :

 

Tabel 2.2. Profil Rotasi Pegawai PT XYZ

 

Dari matriks diatas kita mendapatkan informasi, bahwa selama satu tahun (Oktober 94-Oktober 95) terdapat 60% pegawai yang tetap pada posisi pekerjaan A, sedangkan 40% lainnya keluar. Sementara itu, terdapat 15% pegawai pindah dari pekerjaan B ke pekerjaan A; 75% tetap di pekerjaan B, dan 10% sisanya keluar. Selanjutnya, ada 5% pegawai yang pindah dari pekerjaan C ke pekerjaan A; 15% dari C keB; 60% tetap di C; dan 20% sisanya keluar. Demikian dan seterusnya.

Adanya pemetaan profil pegawai, maka proses perencanaan karir pegawai diharapkan dapat berjalan lebih cepat dan lancar. Paling tidak, kita mengetahui dengan cepat berapa orang pegawai yang dibutuhkan dalam suatu pekerjaan, dalam periode tertentu. Ini akan dijadikan dasar untuk memprediksi jumlah pegawai yang harus dipersiapkan untuk menduduki posisi jabatan tertentu.

Pada contoh matriks di atas, misalnya, kita mengetahui bahwa terdapat kekuarangan pegawai sebesar 40% untuk pekerjaan A, dan kekurangan 25% untuk pekerjaan B.

Dalam perusahaan yang memiliki Turn Over (perpindahan pegawai) cukup tinggi, matriks diatas amat sangat berguna untuk melacak perpindahan tersebut. pada kasus-kasus tertentu, pemetaan itu tidak hanya harus direvisi setahun sekali, namun bahkan beberapa bulan sekali.

Pemetaan kebutuhan pegawai adalah satu hal, sedangkan cara-cara memenuhi kebutuhan tersebut adalah hal lain lagi. Dalam hal ini kebutuhan pegawai; antara lain adalah melalui penarikan (rekrutmen) pegawai baru, relokasi pegawai dari unit ke unit lain, menyesuaikan beban kerja dengan pegawai yang ada, memsubkontrakkan pekerjaan ke lembaga lain, menambah beban kerja sampai ambang batas tertentu, dan sebagainya.

2.1.1.2   Deskripsi Jabatan

Selain membuat profil kebutuhan pegawai, organisasi juga harus membuat deskripsi jabatan/pekerjaan. Pembuatan deskripsi jabatan ini cukup rumit (sedikit banyak sudah dibahas di bab dua). Namun pada prinsipnya, sebuah organisasi seharusnya mempunyai daftar untuk semua jenis pekerjaan/jabatan tersebut, lengkap dengan persyaratan untuk mengerjakannya (job requirement).

2.1.1.3   Peta Jalur Karir

Peta jalur karir adalah gambaran yang berisi berbagai nama jabatan (Job title) beserta alur- alur yang menghubungkan satu jabatan dengan jabatan yang lain. Alur-alur ini berarti kemungkinan beralihnya pegawai dari satu jabatan ke jabatan lainnya. Dengan melihat peta-peta ini, pegawai akan segera tahu dan mengerti masa depan karirnya sendiri.

 

2.1.1.4   Mekanisme Penilaian Kinerja Pegawai

Karir pegawai berkaitan erat dengan kinerja pegawai. Karena itu, kinerja pegawai harus dinilai secara akurat. Untuk itu diperlukan suatu mekanisme penilaian yang jelas.

 

2.1.2    Perencanaan Karir Individual Pegawai

Bagi pegawai, perencanaan karir ditingkat organisasi tidak akan dianggap penting bila tidak ada sangkut pautnya dengan karir si pegawai tersebut. Karena itu, perencenaan karir ditingkat organisasi harus bisa “ diterjemahkan” menjadi perencanaan karir ditingkat individu pegawai.

Telah dijelaskan bahwa perjalanan karir seorang pegawai dimulai sejak dia masuk kesebuah organisasi, dan berakhir ketika ia berhenti bekerja diorganisasi itu. Dan hal ini berlaku bagi siapapun yang bekerja diorganisasi tersebut, dari pegawai ditingkat yang paling rendah sampai ke tingkat pimpinan yang paling tinggi.

Pada dasarnya tujuan perencanaan karir untuk seorang pegawai adalah mengetahui sedini mungkin prospek karir pegawai tersebut dimasa depan, serta menetukan langkah-langkah yang perlu diambil agar tujuan karir tersebut dapat dicapai secara efektif-efisien.  

Sebelum kita membahas beberapa hal berkenaan dengan perencanaan karir pegawai, kita perlu mengetahui bahwa ada Lima Syarat Utama yang harus di penuhi agar proses perencanaan tersebut dapat berjalan dengan baik. Ke-lima syarat tersebut yaitu :

a.    Dialog

Urusan karir adalah urusan pegawai. Karena itu perencanaan karir harus melibatkan pegawai. Pegawai harus diajak berbicara, berdialog, bertanya jawab mengenai prospek mereka sendiri.

Ini kelihatannya mudah. Tetapi di negara timur seperti Indonesia, karir jarang didialogkan denga pegawai. Pegawai sering kali merasa malu dan risih jika diajak bicara tentang karir mereka sendiri. Mereka takut dianggap terlalu memikirkan karir dan ambisius. Karena itu, karir sering kali tabu dibicarakan.

Meskipun demikian dialog tentang karir ini harus diusahakan terjadi antara organisasi (misalnya diwakili seorang pimpinan) dengan pegawai. Melalui dialog inilah diharapkan timbul saling pengertian antara pegawai dan organisasi tentang prospek masa depan si pegawai.

b.    Bimbingan

Tidak semua pegawai memahami jalur karir dan prospek karirnya sendiri. Karena itu, organisasi harus membuka kesempatan untuk melakukan bimbingan karir terhadap pegawai. Melalui bimbingan inilah pegawai dituntun untuk memahami berbagai informasi tentang karir mereka. Misalnya, pegawai dibimbing untuk mengetahui tujuan karir yang dapat mereka raih (jangka pendek atau jangka panjang), persyaratan untuk mencapai tujuan karir tersebut, serta usaha-usaha apa yang harus dilakukan agar tujuan tersebut dapat dicapai secara efisien.

c.    Keterlibatan individual

Dalam rangka hubungan kerja yang manusiawi (humanistic) pegawai tidak boleh dianggap sebagai sekrup dari sebuah mesin bisnis yang besar, yang boleh diperlakukan semena- mena termasuk dalam penentuan nasib karir mereka.

Setiap individu pegawai seharusnya dilibatkan dalam proses perencanaan karir. Mereka harus diberi kesempatan berbicara dan memberikan masukan dalam proses tersebut. Jika tidak maka perencanaan karir akan berjalan timpang karena hanya dilihat dari sisi kepentingan organisasi belaka.

d.   Umpan balik

Sebenarnya, proses pemberian umpan balik selalu terjadi jika ada dialog. Tetapi dalam hal ini ingin ditegaskan bahwa setiap pegawai mempunyai hak untuk mrngetahui setiap keputusan yang berkenaan dengan karir mereka. Jika dipromosikan, mereka berhak tahu mengapa mereka dipromosikan. Bila tidak terjadi perubahan karir dalam waktu yang cukup lama, mereka juga berhak tahu mengapa hal ini terjadi. Pegawai berhak bertanya. Organisasi berkewajiban menjawab pertanyaan tersebut.

e.    Mekanisme perencanaan karir

Yang maksud di sini adalah tata cara atau prosedur yang ditetapkan agar proses perencanaan karir dapat dilaksanakan sebaik- baiknya. Dalam mekanisme perencanaan karir ini harus diusahakan agar empat hal di atas (dialog, bimbingan, keterlibatan individual, dan umpan balik) dapat terwadahi. Di samping itu, mekanisme seyogyanya dilengkapi dengan aturan atau prosedur yang lebih rinci, formal, dan tertulis.

Demikanlah uraian singkat tentang lima syarat utama untuk melakukan perencanaan karir. Yang penting untuk dicatat adalah bahwa kelima syarat di atas harus terpenuhi secara integral. Jika satu syarat saja tidak terpenuhi, maka pembinaan karir pegawai pasti akan mengalami hambatan.  

Selain lima syarat diatas, kita juga perlu memahami bahwa sebagai manusia, seorang pegawai juga melalui tahapan-tahapan dalam perjalanan karirnya. Empat Tahapan Karir yang biasa dilalui seorang pegawai yaitu :

  • Tahap coba- coba
  • Tahap kemapanan
  • Tahap pertengahan
  • Tahap lanjut.

Dalam hal ini, kebutuhan pegawai (kebutuhan tugas maupun emosional) berbeda- beda sesuai dengan tahapannya. Jika dirangkum, tahapan karir dan pegawai dalam hubungannya dengan kebutuhan tugas dan emosional pegawai adalah sebagai berikut:

 

Tabel 2.3. tahapan karir pegawai dalam hubungannya dengan kebutuhan tugas dan emosional pegawai

Dari tabel diatas jelaslah bahwa kebutuhan pegawai dalam hubungannya dengan pengembangan karirnya tidak selalu sama disuatu waktu tertentu. Secara umum, dapat kita katakan bahwa semakin matang seseorang semakin berubah kebutuhan pegawai itu, kearah yang lebih mapan, dan menjauh dari ambisi- ambisi untuk berkompetisi.

Dengan demikian, wajarlah bila perencanaan karir seseorang harus disesuaikan dengan tahapan kematangan pribadinya. Hanya dengan demikian perencanaan karir seseorang dapat mengakomodasi kebutuhan- kebutuhan si pegawai tersebut.

Ada beberapa tahap yang perlu kita lakukan dalam proses perencanaan karir pegawai. Tahap tersebut yaitu :

a.    Analisis Kebutuhan Karir Individu

Analisis kebutuhan karir individu, dalam hubungannya dengan karir pegawai, adalah proses mengidentifikasi potensi (kekuatan) dan kelemahan yang dimiliki oleh seorang pegawai, agar dengan demikian karir pegawai yang bersangkutan dapat direncanakan dan dikembangkan sebaik- baiknya.

Pada dasarnya, analisis kebutuhan karir individu ini dilakukan oleh dua pihak, yaitu atasan langsung dan pegawai itu sendiri. Kedua belah pihak ini harus bekerja sama sebaik-baiknya sehingga kebutuhan karir pegawai dapat di identifikasi sebaik- baiknya. Sedikitnya ada dua cara untuk mengidentifikasi kebutuhan karir pegawai yaitu:

i.     Career By Objective

Melalui cara pertama (CBO), pegawai dibimbing untuk menjawab beberapa pertanyaan tentang dirinya sendiri, yaitu :

o  Dimana saya saat ini ? Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu pegawai mengingat kembali apa saja yang pernah dicapainya di masa lalu, dan kegagalan apa saja yang pernah dialaminya. Dengan kata lain, pertanyaan ini menggiring si pegawai untuk mengkaji kembali perjalanan hidup yang pernah ia lalui, serta memberi tanda pada bagian – bagian terpenting dalam perjalanan hidup itu, di mana ia sukses, di mana pula ia gagal.

o  Siapa saya ? Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu pegawai menemukan jati dirinya. Pegawai dibimbing untuk menjenguk isi jiwanya sendiri dan menjawab:

o  Apa kelebihan dan kekurangan saya ? Apa bakat saya ? Apakah saya punya bakat menjadi pemimpin ? Apakah saya pemberani ? Penakut ? Jujur ? dan seterusnya.

o  Apa yang sebenarnya ingin saya capai ? Pertanyaan ini dimaksud untuk membantu pegawai memformulasikan cita-citanya sendiri secara realistis. Ia dibantu untuk menjawab: Apakah dengan kemampuan yang saya miliki ini, saya tanpa sadar mendambakan sesuatu yang terlalu muluk ? Apakah justru cita- cita saya terlalu rendah ? Pesimis ? Kurang ambisius ?

o  Pekerjaan apakah yang paling cocok bagi saya? Pertanyaan ini mendorong pegawai untuk berpikir lebih realistis dan praktis. Ia dituntut untuk memilih. Ia dituntut untuk menentukan nasibnya sendiri. Apakah saya cocok bekerja dilapangan yang membutuhkan keterampila keterampilan teknis? Apakah saya cukup punya bakat dan kemauan untuk bekerja “ dibelakang meja”, untuk memikirkan hal- hal yang teoritis dan konseptual ?

o  Jabatan apa yang paling cocok untuk saya ? Pertanyaan ini sudah menjurus ke jabatan-jabatan yang ada didalam organisasi tempat si pegawai bekerja. Cocokkah saya staf marketing ? Atau saya justru lebih cocok bekerja sebagai staf keuangan dan sebagainya.

ii.          Analisis Peran – Kompetensi

Yang dimaksud dengan analisis peran – kompetensi disini adalah analisis untuk mengetahui peran (atau jabatan) apa yang paling sesuai untuk seorang pegawai, kemudian mengkaji kompetensi apa saja yang telah dikuasi oleh si pegawai dan kompetensi mana yang belum dikuasi. Contoh peran atau jabatan dalam sebuah pusdiklat, misalnya, antara lain :

o  Evaluator

o  Fasilitator tim

o  Konselor

o  Penulis bahan ajar

o  Instruktur

o  Manajer diklat

o  Pemasar (marketer)

o  Spesialis media

o  Analisis kebutuhan diklat

o  Administrator program

o  Perancang program

o  Perencanaan strategis

o  Penganalis tugas

o  Peneliti

o  Pengembang kurikulum

Contoh kompetensi-kompetensi yang harus dikuasai oleh orang-orang yang mempunyai peran di atas, misalnya :

o  Pengetahuan tentang pendidikan orang dewasa

o  Keterampilam kompueter

o  Pengetahuan dalam pengembangan kurikulum

o  Keterampilan komunikasi

o  Kemampuan meneliti

o  Kemampuan menulis bahan ajar

Melalui analisis peran-kompensasi ini, pegawai digiring untuk melihat prospek karirnya sendiri, serta mengkaji secara jujur dan kritis, kompensasi apa saja yang sudah dia kuasai, dan kompetensi mana saja yang belum dia kuasai, dalam rangka menjalankan peran-peran yang ada.

 

b.    Pemetaan Karir Individu

Jika analisis kebutuhan karir individu sudah dilakukan, maka hal ini diharapkan telah melahirkan profil (gambaran) yang lengkap tentang seorang pegawai. Jika hal ini telah tercapai, maka “peta kerier” pegawai tersebut seharusnya sudah dapat dibuat.

Jadi, pemetaan karir individu adalah suatu proses untuk menggambarkan prospek karir seorang pegawai termasuk penjelasan tentang tingkat kesiapan di pegawai itu untuk memangku jabatan tertentu.

Dalam sebuah peta kerier, seorang pegawai dikatakan sebagai seorang yang berbakat untuk memangku jabatan-jabatan tertentu, misalnya :

1.    Kepala divisi pemasaran

2.    Kepala divisi keuangan

3.    Kepala divisi produksi

Dalam hal ini, nomor urut di atas (1, 2, 3) sengaja disusun demikian untuk menunjukkan tingkat kemungkinan si pegawai memegang jabatan tersebut. dalam contoh diatas, nomor 1 (menjadi Kepala Divisi Pemasaran) paling mungkin, dan nomor 3 kemungkinannya paling rendah.

Dalam peta karir tersebut, dijelaskan mengapa pegawai bersangkutan diangap lebih berkemungkinan menjadi kepala divisi pemasaran dari pada kepala divisi keuangan atau kepala divisi produksi.

c.    Penilaian Kinerja Individu

Pemetaan karir individu tidak menjamin seorang pegawai untuk menduduki jabatan tertentu di masa depan. Jelasnya, peta tersebut masih harus dibuktikan secara empiris (nyata) apakah pegawai tersebut benar-benar punya bakat dan kemampuan yang menunjang jabatan-jabatan yang tersebut dalam peta keriernya.

Penilaian kinerja individu sesungguhnya merupakan usaha untuk mencari bukti-bukti nyata tentang kualitas kinerja seorang pegawai. Tentu saja bukti-bukti nyata yang didapat dari proses penilaian kinerja tidak hanya berguna untuk keperluan pembinaan karir pegawai, tetapi juga untuk keperluan lain seperti menentukan bonus, mencari masukan untuk menentukan suatu kebijakan, dan lain-lain.

d.   Identifikasi Usaha Untuk Mencapai Tujuan Karir

Dikatakan bahwa suatu jabatan tidak datang begitu saja kepada seorang pegawai, tetapi si pegawai itulah yang harus berusaha mencapai jabatan yang dicita-citakannya. Hal ini tentu dapat mengundang perdebatan pro-kontra untuk menentukan sikap mana yang paling benar.

Pegawai sebaiknya tidak perlu memusingkan prospek karirnya sendiri, ataukah si pegawai harus cukup “ambisius” untuk mengejar karirnya sendiri ?

Yang jelas baik organisasi maupun pegawai yang bersangkutan mempunyai kewajiban untuk berusaha agar perjalanan karir pegawai tidak tersendat, apalagi mandeg. Umum diketahui, tersendatnya karir pegawai cepat atau lambat akan menimbulkan masalah bagi semua pihak.

Dari contoh di atas, baik organisasi maupun pegawai harus berusaha agar prospek karir menjadi “kepala divisi permasaran” dapat direalisasikan secepat mungkin. Untuk itu perlu dipertanyakan: usaha-usaha apa yang perlu dilakukan agar pegawai ini dapat dan mampu menjadi Kepala Divisi Pemasaran?

Jawaban untuk pertanyaan ini mungkin akan berupa sederetan kegiatan yang harus dilakukan oleh si pegawai, misalnya :

o  Kursus bahasa Inggris

o  Magang di divisi pemasaran

o  Berpartisipasi dalam prospek riset pemasaran

o  Menghadiri seminar dan lokakarya tentang pemasaran

o  Merancang strategi pemasaran

Kesimpulannya, si pegawai harus dibantu sedemikian rupa agar dari hari ke hari ia semakin dekat dengan tujuan karir yang telah dipetakan (“diramalkan”) sebelumnya. Hanya dengan demikian proses perencanaan karir benar-benar mempunyai makna, baik bagi organisasi, maupun bagi si pegawai sendiri.

 

2.2     Pengembangan Karir

Pengembangan karir adalah proses pelaksanaan (implementasi) perencanaan karir. Pengembangan karir pegawai dapat dilakukan melalui dua cara diklat dan cara nondiklat. Pengembangan karir melalui dua jalur ini sedikit-banyak telah di bahas di bab Pelatihan dan Pengembangan. Pada bagian ini, cukuplah kita sebutkan beberapa contoh bentuk pengembangan karir melalui dua cara ini. Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara diklat adalah :

  • Menyekolahkan pegawai (di dalam atau di luar negeri),
  • Memberi pelatihan (di dalam atau di luar organisasi),
  • Memberi pelatihan sambil bekerja (on-the-job training).

Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara nondiklat adalah :

  • Memberi penghargaan kepada pegawai
  • Menghukum pegawai
  • Mempromosikan pegawai ke jabatan yang lebih tinggi
  • Merotasi pegawai ke jabatan lain yang setara dengan jabatan semula.

 

2.2.1       Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karir

Kesuksesan proses pengembangan karir tidak hanya penting bagi organisasi secara keseluruhan. Dalam hal ini, beberapa hal atau faktor yang sering kali amat berpengaruh terhadap manajemen karir adalah :

o   Hubungan pegawai dan organisasi

o   Personalitas pegawai

o   Faktor-faktor eksternal

o   Politicking dalam organisasi

o   System penghargaan

o   Jumlah pegawai

o   Ukuran organisasi

o   Kultur organisasi

o   Tipe manajemen

 

a.       Hubungan Pegawai dan Organisasi

Dalam situasi ideal, pegawai organisasi berada dalam hubungan yang saling menguntungkan. Dalam keadaan ideal ini, baik pegawai maupun organisasi dapat mencapai produktifitas kerja yang tinggi.

Namun, kadangkala keadaan ideal ini gagal dicapai. Adakalanya pegawai sudah bekerja baik, tetapi organisasi tidak mengimbangi prestasi pegawai tersebut dengan penghargaan sewajarnya. Maka, ketidakharmonisan hubungan antara pegawai dan organisasi ini cepat atau lambat akan mempengaruhi proses manajemen karir pegawai. Misalnya saja, proses perencanaan karir pegawai akan tersendat karena pegawai mungkin tidak diajak berpartisipasi dalam perencanaan karir tersebut. Proses pengembangan karir pun akan terhambat sebab organisasi mungkin tidak peduli dengan karir pegawai.

b.      Personalia Pegawai

Kadangkala, menajemen karir pegawai terganggu karena adanya pegawai yang mempunyai personalitas yang menyimpang (terlalu emosional, apatis, terlalu ambisius, curang, terlalu bebal, dan lain-lain). Pegawai yang apatis, misalnya, akan sulit dibina karirnya sebab dirinya sendiri ternyata tidak perduli dengan karirnya sendiri. Begitu pula dengan pegawai yang cenderung terlalu ambisius dan curang. Pegawai ini mungkin akan memaksakan kehendaknya untuk mencapai tujuan karir yang terdapat dalam manajemen karir. Keadaan ini menjadi lebih runyam dan tidak dapat dikontrol bila pegawai bersangkutan merasa kuat karena alasan tertentu (punya koneksi dengan bos, mempunyai backing dari orang-orang tertentu, dan sebagainya).

c.       Faktor Eksternal

Acapkali terjadi, semua aturan dalam manajemen karir di suatu organisasi menjadi kacau lantaran ada intervensi dari pihak luar. Seorang pegawai yang mempromosikan ke jabatan lebih tinggi, misalnya, mungkin akan terpaksa dibatalkan karena ada orang lain yang didrop dari luar organisasi. Terlepas dari masalah apakah kejadian demikian ini boleh atau tidak, etis atau tidak etis, kejadian semacam ini jelas mengacaukan menajemen karir yang telah dirancang oleh organisasi.

d.      Politicking Dalam Organisasi

Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati bila faktor lain seperti intrik-intrik, kasak-kasak, hubungan antar teman, nepotisme, feodalisme, dan sebagainya, lebih dominan mempengaruhi karir seseorang dari pada prestasi kerjanya. Dengan kata lain, bila kadar “politicking” dalam organisasi sudah demikian parah, maka manajemen karir hampir dipastikan akan mati dengan sendirinya. Perencanaan karir akan menjadi sekedar basa-basi. Dan organisasi akan dipimpin oleh orang-orang yang pintar dalam politicking tetapi rendah mutu profesionalitasnya.

e.       Sistem Penghargaan

Sistem manajemen (reward system) sangat mempengaruhi banyak hal, termasuk manajemen karir pegawai. Organisasi yang tidak mempunyai sistem penghargaan yang jelas (selain gaji dan insentif) akan cenderung memperlakukan pegawainya secara subyektif. Pegawai yang berprestasi baik dianggap sama dengan pegawai malas. Saat ini, mulai banyak organisasi yang membuat sistem penghargaan yang baik (misalnya dengan menggunakan sistem “kredit poin”) dengan harapan setiap prestasi yang ditunjukkan pegawai dapat diberi “kredit poin” dalam jumlah tertentu.

f.       Jumlah Pegawai

Menurut pengalaman dan logika akal sehat, semakin banyak pegawai maka semakin ketat persaingan untuk menduduki suatu jabatan, dan semakin kecil kesempatan (kemungkinan) bagi seorang pegawai untuk meraih tujuan karir tertentu. Jumlah pegawai yang dimiliki sebuah organisasi sangat mempengaruhi manajemen karir yang ada. Jika jumlah pegawai sedikit, maka manajemen karir akan sederhana dan mudah dikelola. Jika jumlah pegawai banyak, maka manajemen karir menjadi rumit dan tidak mudah dikelola.

 

g.      Ukuran Organisasi

Ukuran organisasi dalam konteks ini berhubungan dengan jumlah jabatan yang ada dalam organisasi tersebut, termasuk jumlah jenis pekerjaan, dan jumlah personel pegawai yang diperlukan untuk mengisi berbagai jabatan dan pekerjaan tersebut. biasanya, semakin besar organisasi, semakin kompleks urusan manajemen karir pegawai. Namun, kesempatan untuk promosi dan rotasi pegawai juga lebih banyak.

h.      Kultur Organisasi

Seperti sebuah sistem masyarakat, organisasi pun mempunyai kultur dan kebiasaan-kebiasaan. Ada organisasi yang cenderung berkultur professional, obyektif, raasional, dan demokratis. Ada juga organisasi yang cenderung feodalistik, rasional, dan demokratis. Ada juga organisasi yang cenderung menghargai prestasi kerja (sistem merit). Ada pula organisasi yang lebih menghargai senioritas dari pada hal-hal lain.

Karena itu, meskipun organisasi sudah memiliki sistem manajemen karir yang baik dan mapan secara tertulis, tetapi pelaksanaannya masih sangat tergantung pada kultur organisasi yang ada.

i.        Tipe Manajemen

Secara teoritis-normatif, semua manajemen sama saja di dunia ini. Tetapi dalam impelemntasinya, manajemen di suatu organisasi mungkin amat berlainan dari manajemen di organisasi lain. Ada manajemen yang cemderung kaku, otoriter, tersentralisir, tertutup, tidak demokratis. Ada juga manajemen yang cenderung fleksibel, partisipatif, terbuka, dan demokratis.

Jika manajemen cenderung kaku dan tertutup, maka keterlibatan pegawai dalam hal pembinaan karirnya sendiri juga cenderung minimal. Sebaliknya, jika manajemen cenderung terbuka, partisipatif, dan demokratis, maka keterlibatan pegawai dalam pembinaan karir mereka juga cenderung besar.

Dengan kata lain, karir seorang pegawai tidak hanya tergantung pada faktor-faktor internal di dalam dirinya (seperti motivasi untuk bekerja keras dan kemauan untuk ingin maju), tetapi juga sangat tergantung pada faktor-faktor eksternal seperti manajemen. Banyak pegawai yang sebenarnya pekerja keras, cerdas, jujur, terpaksa tidak berhasil meniti karir dengan baik, hanya karena pegawai ini “terjebak” dalam sistem manajemen yang buruk.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BAB III

KESIMPULAN DAN SARAN

 

Kesimpulan

1.      Dengan pengenalan dan pembahasan tentang manajemen karir dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa manajemen karir melibatkan semua pihak termasuk pegawai yang bersangkutan dengan unit tempat si pegawai bekerja, dan organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu manajemen karir mencakup area kegiatan yang sangat luas. Pentingnya manajemen karir bagi karyawan adalah untuk meningkatkan potensi dan produktifitas bagi kemajuan dirinya, sedangkan bagi perusahaan adalah untuk merencanakan SDM mereka dalam meningkatkan nilai bisnis perusahaan dan kompetisi bisnis.

2.      Perencanaan dan pengembangan karir merupakan fungsi manajemen karir. perusahaan yang ingin karyawan mereka dapat bekerja dengan skill dan pengetahuan yang baik harus dapat merencanakan dan mengembangkan karir pegawainya, sedangkan bagi pegawai dengan adanya perencanaan dan pengembangan karir, pegawai dapat mengetahui tujuan dan arah karir mereka.

 

Saran

1.      Banyak karyawan perusahaan yang tidak mampu berkompetisi bahkan mundur dari posisinya karena emosi, kemampuan, dan pengetahuan mereka yang belum mendukung. Perusahaan sebagai tempat mengembangkan ide dan potensi karyawan sangat berperan dalam mengarahkan karir pegawainya supaya dapat berkembang sesuai dengan potensi karyawannya. Oleh karena itu perusahaan diharapkan tidak hanya mengejar profit bagi bisnisnya saja namun berusaha meningkatkan kemampuan dan pengetahuan karyawan mereka.

2.      Dalam organisasi, terdapat berbagai masalah yang berhubungan dengan karir pegawai. Ada yang tidak terlampau serius sehingga dapat dipecahkan dalam tempo relatif cepat. Ada pula yang sangat serius sehingga mengganggu pekerjaan si pegawai sendiri maupun pekerjaan rekan sekerja lainnya. Dalam keadaan seperti ini, konseling karir sangat diperlukan, baik oleh pegawai maupun oleh organisasi. Bahkan organisasi yang cukup besar seringkali merasa perlu mempekerjakan seorang pakar (konselor) yang khusus menangani masalah-masalah karir ini.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DAFTAR PUSTAKA

 

Dessler, Gary. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Indonesia. Jakarta:  Pnerbit Prenhallindo.

 

Handoko, Hani T. 2000. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta :  BPFE

Hasibuan, Malayu SP. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara

 

Mondy, W. R dan Robert M. Noe. 1993. Human Resouces Management.  Allyn & Bacon.

 

Simamora, Henry. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Penerbit STIE

YKPN

 

Walker, J.W. 1990. Managing Human Resources in a Flat, Lean, and Flexible

Organization: Trends for The 1990’s”. Human Resource Planning. Vol. 11: 125-

132.

 

UTS “Manajemen Strategi”

Nama             : Annisa Rahmawati

NIM               : 01209090

1)      Apa yang saudara ketahui tentang visi,misi dan tujuan dan bagaimana peranannya dalam keberhasilan suatu strategi  dalam proses manajemen strategi, jelaskan dan beri contoh ?

Jawab :

Manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu  mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Tanpa visi dan misi, sebuah organisasi bagaikan berjalan tanpa tujuan yang jelas. Tanpa visi dan misi yang kuat akan menyebabkan organisasi tersebut berada dalam keadaan yang tidak terkontrol dan tidak terarah.

Contoh:

Membuat, mendistribusikan, dan menjual eskrim alami dengan kualitas terbaik dan produk-produk yang berhubungan dengan variasi luas dari rasa yang inovatif yang dibuat dari produk susu Vermont. Untuk mengoperasikan perusahaan dengan basis finansial yang baik untuk pertumbuhan laba, meningkatkan nilai pemegang saham kami, serta menciptakan peluang karier dan penghargaan finansial bagi karyawan kami. Untuk mengoperasikan perusahaan yang secara aktif mengakui peran penting yang dimainkan perusahaan dalam struktur masyarakat dengan melakukan cara inovatif untuk memperbaiki kualitas hidup dari komunitas yang luas-lokal, nasional, dan internasional

2)      Jelaskan bagaimana sebuah tujuan perusahaan itu harus disusun agar dapat efektif dan efisien dan beri contoh?

Jawab :

Perusahaan mempunyai tujuan utama yaitu untuk menghasilkan laba, agar kelangsungan hidup perusahaan dapat dipertahankan. Dalam pertumbuhan dan perkembangan perusahaan, dewasa ini mengalami persaingan yang semakin ketat, baik bagi perusahaan industri maupun perusahaan jasa. Untuk memenangkan persaingan yng semakin pesat, perusahaan dituntut agar seefektif dan seefisien mungkin mengelola dan mempergunakan sumber daya yang ada pada perusahaan. Dengan tingkat pertumbuhan dan perkembangan perusahaan, maka kegiatan dalam perusahaan akan bertambah baik, baik jenis kegiatan maupun volume kegiatan yang dilaksanakan. Agar kegiatan dalam perusahaan dapat meningkatkan efektifitas dan efesiensi perusahaan harus membuat perencanaan kerja, perencanaan biaya dan berbagai teknik lain yang lebih mantap dan lebih rasional.

3)      Jelaskan strategi generik M.Porter yang diterapkan oleh suatu perusahaan dan bagaimana daya saingnya terhadap para pesaing terdekarnya ! dan beri contoh kasus di perusahaan

Jawab :

Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Focus.

Sebagai contoh dalam dunia perbankan, Bank-bank yang unggul dalam jangka panjang adalah bank yang menekankan pada cost leadership. Artinya layanannya murah, bunga pinjamannya murah. Bank-bank murah itu ternyata jauh lebih unggul dibanding bank yang memakai strategi gado-gado atau istilahnya stuck-in-the-middle. Namun bank yang stuck-in-the-middle (strategi berupa mengikuti strategi para pesaingnya saja) ini ternyata masih lebih unggul dibanding bank yang memilih salah satu strategi apakah diferensiasi atau focus.Hal memberi informasi, pada industri perbankan ternyata sangat sulit mengajak nasabah untuk membayar lebih agar mendapat pelayanan yang lebih bervariasi, yang lebih tinggi. Mereka inginnya mendapat bunga yang rendah ketika akan pinjam uang. Bahkan kenyamanan yang ditingkatkan, satpam yang ramah, pegawai yang cantik-cantik ternyata tidak mampu mendongkrak kinerja keuangan dalam jangka panjang

4)      Saat ini Anda merupakan konsumen dari Universitas Narotama, tindakan apa yang telah diambil oleh Univ.Narotama untuk mengerti apa kebutuhan dan keinginan saudara, strategi tingkat bisinis ( M.Porter)  apa yang harusnya diterapkan, dan kompetensi inti apa yang digunakan untuk menerapkan strategi tersebut ?

Jawab :

•Melakukan analisis situasi, evaluasi diri dan analisis pesaing: baik internal maupuneksternal; baik lingkungan mikro maupun makro.

 •Bersamaan dengan penaksiran tersebut, tujuan dirumuskan. Tujuan ini harus bersifat paralel dalam rentang jangka pendek dan juga jangka panjang.

5)      Susunlah manajemen strategik di perusahan Anda atau beri contoh kasus penyusunan strategi yang Anda ketahui :

1.      Visi.

2.      Misi.

3.      Tujuan

4.      SWOT Analisis :

a.      IFAS

b.      EFAS

5.      Diagram SWOT dan Matrik SWOT

Jawab :

Visi

Menjadi perguruan tinggi dengan reputasi internasional dalam ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni, terutama yang menunjang industri dan kelautan yang berwawasan lingkungan.

Misi

Memberikan kontribusi nyata dalam pengembangan ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni untuk kesejahteraan masyarakat melalui kegiatan-kegiatan pendidikan, penelitian, pengabdian kepada masyarakat, dan pengelolaan sistem berbasis Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK).

 1. Pendidikan

◦Menyelenggarakan pendidikan tinggi dengan kurikulum, dosen, dan metode pembelajaran berkualitas internasional

 ◦Menghasilkan lulusan yang beriman dan bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa serta memiliki moral dan budi pekerti yang luhur

 ◦Membekali lulusannya dengan pengetahuan technopreneurship

2.Penelitian

 ◦Berperan secara aktif dalam pengembangan ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni terutama di bidang kelautan, permukiman dan energi yang berwawasan lingkungan melalui kegiatan penelitian yang berkualitas internasional.

 3.Pengabdian Kepada Masyarakat

 ◦Memanfaatkan segala sumber daya yang dimiliki untuk ikut serta dalam menyelesaikan problem-problem yang dihadapi oleh masyarakat (termasuk industri dan pemerintah).

 4. Manajemen

 ◦Pengelolaan institusi dilakukan dengan memperhatikan prinsip-prinsip Tata Pamong yang Baik (Transparansi, Akuntabilitas, Bertanggung jawab, Mandiri, dan Berkeadilan).

 ◦Menciptakan suasana yang kondusif dan memberikan dukungan sepenuhnya kepada mahasiswa, dosen, pegawai untuk dapat mengembangkan diri dan memberikan kontribusi maksimal pada masyarakat, industri, ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni.

 ◦Mengembangkan jejaring untuk dapat bersinergi dengan perguruan tinggi, industri, masyarakat, dan pemerintah dalam menyelenggarakan kegiatan pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat.

 Tata Nilai

1.Etika dan Integritas (Ethics and Integrity): dalam kehidupan bermasyarakat, bernegara, maupun menjalankan profesinya, selalu berpegang teguh pada norma-norma dan peraturan-peraturan yang berlaku di masyarakat, negara, dan agama.

 2.Kreativitas dan inovasi (Creativity and Innovation): selalu mencari ide-ide baru untuk menghasilkan inovasi dalam menjalankan tugas/perannya dengan lebih baik.

 3.Ekselensi (Excellence): berusaha secara maksimal untuk mencapai hasil yang sempurna.

 4.Kepemimpinan yang kuat (Leadership): menunjukkan perilaku yang visioner, kreatif, inovatif, pekerja keras, berani melakukan perubahan-perubahan ke arah yang lebih baik, dan bertanggung jawab.

 5.Sinergi (Synergy): bekerja sama untuk dapat memanfaatkan semaksimal mungkin potensi yang dimiliki.

 6.Kebersamaan Sosial dan Tanggung Jawab Sosial (Socio-cohesiveness and Social Responsibility): menjaga kerukunan dan peduli terhadap masyarakat sekitar.

 

Tugas UTS ” Manajemen Strategi”

 

Pengertian Manajemen Strategik

Manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan.

 

  1. 1.   Penyusunan manajemen strategi PT. GARUDA INDONESIA

Latar Belakang

Pada tanggal 26 Januari 1949 pesawat Dakota RI-001 “Seulawah” diterbangkan dari Calcutta menuju Rangoon untuk melaksanakan misi niaganya yang pertama kali. Itulah perusahaan pembawa bendera negara Republik Indonesia pertama yang mengudara di angkasa jagad raya.

 

Peristiwa tersebut telah dijadikan sebagai hari lahirnya Garuda Indonesia yang baru dapat beroperasi pada tanggal 1 Maret 1950 dengan sejumlah pesawat yang diterima pemerintah Republik Indonesia dari perusahaan penerbangan KLM.

 

Armada Garuda Indonesia yang pertama untuk melayani jaringan penerbangan di dalam negeri terdiri dari 20 pesawat DC-3/C-47 dan 8 pesawat jenis PBY – Catalina Amphibi. Untuk melebarkan sayapnya, Garuda kemudian mengadakan pembaruan armadanya  yang tiba antara bulan Oktober 1950 dan Februari 1958 sehingga menjadi : DC 3/C-47 20 pesawat, Convair liner –240 8 pesawat, Convair liner- 340 8 pesawat, Convair liner – 440 8 pesawat, De Haviland Heron 14 pesawat.

 

Jaringan penerbangan Garuda Indonesia kemudian diperluas meliputi seluruh wilayah Republik Indonesia kecuali   Irian Jaya sedangkan ke luar negeri menjangkau kota – kota Singapura, Bangkok, dan Manila. Disebabkan alasan teknis maka seluruh pesawat De Haviland Heron di hapus dari kekuatan armada Garuda. Selanjutnya antara tahun 1960 dan 1966 Garuda Indonesia mendapatkan tambahan armadanya lagi berupa pesawat – pesawat bermesin jet seperti : Convair liner 990 A 3 pesawat, Lockheed Electra L188C 3 pesawat, Douglas DC-8-55 1 pesawat.

 

Garuda semakin berkembang dan seluruh pesawatnya kemudian terdiri dari pesawat bermesin jet. Kekuatan armadanya berturut – turut ditambah dengan tipe – tipe pesawat seperti;  Douglas DC-10, Boeing B-747, Airbus A-300, dan A-330.

 

Kegiatan Garuda lainnya adalah mengangkut ribuan jemaah haji setiap tahunnya. Selain itu Garuda Indonesia juga merupakan sarana angkutan bagi kunjungan resmi Kepala Negara ke berbagai negara.

 

Sebagai perusahaan penerbangan pembawa bendera bangsa nasional, Garuda Indonesia berjuang sekuat tenaga dalam menegakkan citra bangsa dan negara melalui pelayanannya. Kini jaringan penerbangan Garuda Indonesia telah menjangkau seluruh wilayah Republik Indonesia, sedangkan keluar negeri meliputi kota – kota di benua Asia, Australia dan Eropa.

Visi Perusahaan :

‘Perusahaan Penerbangan Pilihan Utama di Indonesia dan Berdaya Saing di Internasional’

Misi Perusahaan :

  • Melaksanakan usaha jasa angkutan udara yang memberikan kepuasan kepada pengguna jasa yang terpadu dengan industri lainnya melalui pengelolaan secara profesional dan didukung oleh sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi tinggi.
  • Menghasilkan keuntungan dengan jaringan domestik yang kuat untuk terus meningkatkan pangsa pasar domestik dan internasional bagi usahawan, perorangan, wisatawan dan kargo termasuk penerbangan borongan.
  • Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti untuk meningkatkan keuntungan serta menghasilkan pendapatan tambahan dari usaha unit pendukung tersebut.

Strategi Perusahaan :

  • Corporate Level

Berbicara mengenai di dalam bisnis apa perusahaan akan berpartisipasi dan pembagian sumber daya ke masing-masing bisnis unit. Berdasarkan corporate level strateginya, maka Garuda Indonesia diklasifikasikan ke dalam perusahaan related diversified firm yaitu perusahaan yang beroperasi di bidang industri yang mirip dan mereka berhubungan satu sama lain melalui operating synergies. Operating synergies ini dapat berupa :

–         kemampuan untuk membagi sumber daya

–         kemampuan untuk membagi core competency (sesuatu yang membuat suatu perusahaan sukses dan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi customer).

  • Bussiness Unit Level

Fokus dari strategi yang diterapkan pada level bisnis unit ini adalah bagaimana menciptakan dan menjaga keunggulan kompetitif di setiap industri yang dimasukinya. Ciri bisnis unit adalah dapat mengambil keputusan dan memiliki strateginya sendiri-sendiri tapi tujuan utamanya tetap sama dengan perusahaan induknya. Usaha utama Garuda adalah jasa penerbangan, dan business unitnya pun sejalan dengan kegiatan utama perusahaan. Jadi bisa dibilang Garuda menggunakan pola Aviation Business Model untuk mengembangkan usahanya. Berikut ini adalah Bussiness Unit Level Strategy yang diterapkan oleh BU maupun anak perusahaan Garuda.

Sebagai bagian dari proses penterjemahan Strategi Perusahaan dari bentuk intangible assets menjadi tangible assets serta untuk menguraikan hubungan sebab akibat antara sasaran strategik, maka dikembangkan Strategy Map yang terbagi atas perspektif Learning & Growth, Process, Customer serta Financial.

 

 

ANALISIS SWOT PT. GARUDA INDONESIA

Atribut organisasi (kondisi internal) dapat dipandang sebagai strength maupun weakness tergantung dampak terhadap tujuan organisasi. Sesuatu hal yang dinyatakan sebagai strength untuk tujuan tertentu dapat menjadi weakness untuk tujuan yang lain. Faktor-faktor eksternal meliputi kondisi makro ekonomi, perubahan teknologi, sosio-kultural, dan tidak ketinggalan iklim kompetisi. Beberapa contoh masing-masing analisis yang digunakan PT. Garuda Indonesia dalam menganalisis performasi adalah sebagai berikut

 

1.      Strength (Kekuatan)

–  Kapabilitas

– Keunggulan kompetitif

– Nilai jual unik

– Sumber daya, aset, manusia

–  Pengalaman, pengetahuan, data

 

2.      Weakness (Kelemahan)

–  Reputasi dan merk

–  Kondisi finansial

–  Reliabilitas data

–  Ketangguhan rantai suplai

–  Moral, komitmen, dan kepemimpinan

 

3.      Opportunity (Peluang)

–  Pengembangan pasar

–  Tren gaya hidup

–  Inovasi teknologi

–  Lokasi geografis

–  Pengembangan produk dan unit bisnis

 

4.      Threat (Ancaman)

–  Dampak politik dan kebijakan

– Dampak lingkungan

–  Permintaan pasar

–  Kehilangan staf ahli

–  Musim dan faktor cuaca

 

KEUNGGULAN BERSAING STRATEGI PEMASARAN GARUDA INDONESIA Pada Pasar Domestik :
(Studi Kasus : Rute Jakarta-Denpasar)

Rute penerbangan Jakarta – Denpasar mcrupakan rute penerbangan yang memberikan kontribusi revenue dan mempunyai pangsa pasar yang bcsar pada pasar domestik. Namun, mulai tahun 1991 – 1994, pangsa pasar Garuda pada rute ini semakin menurun, dimana pertumbuhan pasarnya lebih rendah dari pada pertumbuhan pasar keseluruhan. Padahal, pesaing potensial Garuda, yaitu, perusahaan “SG” dapat meraih pangsa pasar yang semakin meningkat dari tahun 1991 sampai dcngan tahun 1994. Hal ini disebabkan karena strategi yang diterapkan oleh “SG” relatif lebih inovatif dan agresif bila dibandingkan dengan strategi Garuda. Apabila Garuda tidak menyusun strategi pemasaran yang tepat, maka diperkirakan untuk niasa datang pangsa pasar Garuda pada rute ini akan semakin menurun.
Karya akhir ini mengambil topik tentang peramusan strategi pemasaran PT. Garuda Indonesia untuk rute Jakarta – Denpasar. Langkah-Iangkah dalam menentukan usulan strategi tersebut adalah berupa analisa karakteristik rutc Jakarta – Denpasar, analisa lingkungan eksternal dan internal, analisa posisi strategik rute Jakarta – Denpasar, penentuan strategi utama, penentuan target pasar, dan perumusan strategi bauran pemasaran.

Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, maka sasaran strategi yang disarankan untuk rute ini adalah mempertahankan pangsa pasar dan posisi sebagai pemimpin pasar. Untuk mencapai sasaran tersebut, maka terdapat beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan, yaitu sebagai berikut:

  • • meningkatkan kualitas produk
  • • meningkatkan diferensiasi produk
  • • meningkatkan usaha promosi
  • • menentukan harga yang bcrsaing

Strategi pemasaran yang dilakukan adalah strategi pemasaran total, yaitu Garuda melayani semua segmen pasar yang ada, baik penumpang dengan tujuan bisnis, penumpang dengan tujuan wisatawan, maupun penumpang dengan tujuan pribadi.
Strategi tersebut kemudian dijabarkan ke dalam strategi bauran pemasaran, yang meliputi strategi produk, strategi harga, strategi distribusi dan strategi promosi

 

 

 

Strategi Bisnis Unit :

Prioritas Pertama

Mengembangkan rute baru jurusan surabaya ambon

Faktor Penentu Keberhasilan

– SDM yang memiliki kompetensi dibidangnya

–  Armada yang memadai

 

Output

Jurusan Surabaya-Ambon

 

Outcame

Makin meningkatnya jumlah penumpang

 

Impact

Citra perusahaan semakin baik

 

Prioritas Kedua

Penambahan jumlah armada penerbangan

 

Faktor penentu keberhasilan

Jumlah armada

 

Output

Pesawat baru

 

Outcame

Tingkat safety lebih tinggi

 

Impact

Image perusahaan lebih baik

 

Prioritas Ketiga

Mengadakan pelatihan untuk pegawai (khususnya Frontline)

 

Faktor Penentu Keberhasilan

Sumber Daya Manusia (SDM)

 

Output

Pelatihan bagi frontline

 

Outcame

Frontline yang mempunyai skill best service

 

Impact

–          Melayani customer dengan best service

–          Customer satisfy dan menjadi loyal kepada Garuda

–          Laba semakin meningkat

 

 

 

 

UTS “Manajemen Karier”

1. Jelaskan ruang lingkup manajemen karier?

Manajemen karir adalah proses pengelolaan karir pegawai yang meliputi tahapan kegiatan perencanaan karir, pengembangan dan konseling karir, serta pengambilan keputusan karir.
Manajemen karir melibatkan semua pihak termasuk pegawai yang bersangkutan dengan unit tempat si pegawai bekerja, dan organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu manajemen karir mencakup area kegiatan yang sangat luas.

2. Jelaskan perbedaan karir di perusahaan / tingkat organisasi dan perencanaan karir individual?

Bertanggung jawab atas karirnya sendiri, Menilai minat, keterampilan dan nilai sendiri, Mencari informasi-informasi karir dan sumber daya-sumber daya, Menetapkan sasaran dan rencana karir, Memanfaatkan peluang pengembangan, Diskusikan dengan manajer tentang karir

3. Jelaskan faktor yang mempengaruhi pengembangan karier?

Beberapa hal atau faktor yang seringkali amat berpengaruh terhadap pengembangan Karir adalah :

1. Hubungan pegawai dan organisasi,

2. Personalitas pegawai,

3. Faktor-faktor eksternal

4. Politicking dalam organisasi,

5. Sistem penghargaan,

6. Jumlah pegawai,

7. Ukuran organisasi,

8. Kultur organisasi,

9. Tipe manajemen.

4. Bedakan istilan jalur karir, manajemen karir dan konseling karir?

Jalur Karir : pola urutan pekerjaan (Pattern of Work Sequence) yang harus dilalui pegawai untuk mencapai suatu tujuan karir. Tersirat di sini, jalur karir selalu bersifat formal, dan ditentukan oleh organisasi (bukan oleh pegawai). Jalur karir selalu bersifat ideal dan normatif. Artinya dengan asumsi setiap pegawai mempunyai kesempatan yang sama dengan pegawai lain, maka setiap pegawai mempunyai kesempatan yang sama untuk mencapai tujuan karir tertentu. Meskipun demikian, kenyataan sehari-hari tidak selalu ideal seperti ini. Ada pegawai yang bagus karirnya, ada pula pegawai yang mempunyai karir buruk meskipun prestasi kerja yang ditunjukkannya bagus.

Manajemen karir : Manajemen karir adalah proses pengelolaan karir pegawai yang meliputi tahapan kegiatan perencanaan karir, pengembangan dan konseling karir, serta pengambilan keputusan karir.

Konseling karir : Konseling karir adalah proses mengidentifikasi masalah-masalah yang berhubungan dengan karir seorang pegawai serta mencari alternatif jalan keluar dari berbagai masalah tersebut.

5. Sebutkan peran organisasi dalam pengembangan karir?

–          Mengkomunikasikan misi, kebijaksanaan dan prosedur

–          Memberikan peluang pelatihan dan pengembangan

–          Memberikan informasi dan program karir

–          Menawarkan varietas pilihan-pilihan karir

6. Jelaskan 5 syarat perencanaan karir pegawai?

Lima syarat yang harus dipenuhi agar proses perencanaan tersebut dapat berjalan dengan baik. Lima syarat tersebut yaitu :

1. Dialog

2. Bimbingan

3. Keterlibatan Individual

4. Umpan Balik

5. Mekanisme Perencanaan Karir

7. Manfaat apa yg anda dapatkan mengikuti mata kuliah ini? Dan materi apa lagi yg anda dapatkan dalam mata kuliah Manajemen Kairir ini?

  • • Bertanggung jawab atas karir saya sendiri
  • • Menilai minat, keterampilan dan nilai sendiri
  • • Mencari informasi-informasi karir dan sumber daya-sumber daya
  • • Menetapkan sasaran dan rencana karir

 

Laura Hartman: Perspektif Etika Bisnis Paperback

5 Maret 2004

This anthology encourages the reader to “critically evaluate each perspective using his or her own personal ethical theory base.” Instructors who favor an interactive, discussion-oriented approach to the ethics course will appreciate the different perspectives offered by the Hartman text. This book incorporates the traditional text with definitions and explanations, and combines it with short and long cases, reprints of both traditional and innovative articles, and nontraditional materials such as song lyrics, excerpts from classical literature, and short stories. This text focuses on involving as many views as possible in ethical situations or decisions

Most importantly, it is very well-organized compared to some of the other business ethics books I’ve read. Specifically, Hartman begins by introducing various ethical theories and strategies for ethical decision-making. She also covers ethical leadership, business and social responsibility, employee-employer relations, marketing, finance/accounting, and finally, the ethical implications of technology. By proceeding from general principles to specific cases, her approach should greatly help students acquire the tools they need to assess particular ethical dilemmas. Very nice. Her summary of each major section should greatly benefit students as well. On the negative side, the selected articles are at times a bit spotty in their coverage of a particular issue. Also, the articles tend to focus on very specific situations (eg the Enron debacle) instead of more general ones (eg “do businesses have social obligations to their consumers which affect the content and strategy of their marketing efforts?”). While this is fine as far as it goes, it would have been more consonant with Hartman’s overall approach for her to include a few articles which address these “big picture” sorts of questions.

Menawarkan sebuah yayasan di pemikiran etis, yang diikuti oleh berbagai perspektif pada dilema etis yang sulit baik dalam konteks pribadi dan profesional. Antologi ini mendorong pembaca untuk “kritis mengevaluasi setiap perspektif menggunakan nya dasar teori etika pribadi. Instruktur yang mendukung interaktif, diskusi pendekatan berorientasi ke kursus etika akan menghargai perspektif yang berbeda yang ditawarkan oleh teks Hartman. Buku ini menggabungkan teks tradisional dengan definisi dan penjelasan, dan menggabungkannya dengan kasus pendek dan panjang, cetak ulang dari kedua artikel tradisional dan inovatif, dan bahan non-tradisional seperti lirik lagu, kutipan dari literatur klasik, dan cerita pendek. Teks ini berfokus pada melibatkan sebagai pandangan sebanyak mungkin dalam situasi etis atau keputusan.

Sisi positif dari buku ini banyak. Yang paling penting, sangat terorganisir dengan baik dibandingkan dengan beberapa buku etika bisnis lain saya sudah membaca. Secara khusus, Hartman dimulai dengan memperkenalkan berbagai teori etika dan stategi untuk pembuatan keputusan etis. Dia juga mencakup kepemimpinan etis, bisnis dan tanggung jawab sosial, karyawan-majikan hubungan, pemasaran, keuangan / akuntansi, dan akhirnya, implikasi etis dari teknologi. Dengan melanjutkan dari prinsip-prinsip umum untuk kasus-kasus tertentu, pendekatannya sangat harus membantu siswa memperoleh alat yang mereka butuhkan untuk menilai dilema etika tertentu. Ringkasnya dari masing-masing bagian utama sangat harus manfaat siswa juga. Di sisi negatif, artikel yang dipilih pada waktu sedikit jerawatan di liputan mereka tentang isu tertentu. Juga, artikel cenderung untuk fokus pada situasi yang sangat spesifik, bukan yang lebih umum (misalnya “melakukan bisnis memiliki kewajiban sosial untuk konsumen mereka yang mempengaruhi isi dan strategi upaya pemasaran mereka?”). Sementara ini adalah baik sejauh ia pergi, itu akan menjadi lebih sesuai dengan pendekatan keseluruhan Hartman baginya untuk menyertakan beberapa artikel yang membahas ini “gambaran besar” macam pertanyaan.